财务，你是优秀的业务伙伴吗？

很多公司的财务部门，因为数据信息的敏感性，座位都常常是和其它部门分开的。给人留下的印象要么是坐在一个个独立隔间里，甚至有防盗装置的房间里的账房先生；要么是一个个埋头瞪着干涩眼睛盯着电脑的“表哥表姐”。

无论哪一间公司的财务，都逃不了整天忙着编制各种报表，做各种分析，应付各种检查，还有考不完的资格考试(CPA, ACCA,CMA,CTA,CIA)，每到月结或者做预算的时候就披星戴月、早出晚归，被deadline追。

其他部门对财务部的评价，无外乎于财务很有原则，财务可以帮助公司省钱，财务专业性很强。但话外之音就是财务不太灵活，比较僵化和死板，常常阻碍业务发展，财务是支持部门，不创造业绩，无法开源就只能节流。

但事实是这样吗？我来讲几个故事为财务正名：

• 挽救一家公司命运的CFO

2010-2012年是各大消费品牌正式进军中国市场的黄金时期，谁都不怀疑中国市场的消费能力。对于渠道控制不是那么有经验和有信心的品牌，常常选择和原来合作的经销商做合资公司，通常这种情况下，业务运营大多由合作方掌控，但品牌对财务是万万不能放权的。A公司就是一个典型案例，A公司与合作的经销商成立了合资公司，起初的阶段只有财务总监是品牌方派驻的。A公司的品牌有一定的国际知名度，尤其是欧洲业务一直保持持续稳定的增长，但是在中国运营了一两年过后，账面却一直十分难看，处于严重亏损状态。这位财务总监是有着四大审计经验，“见过世面”的财务精英。根据一些细微的数据线索和平时在跟合作方谈业务时的察言观色，财务总监发现合作方正在光明正大的进行着业务“体外循环“，将盈利全部输出到另外一家公司，钱都进到自己荷包里。合作方试图用利益拉拢这位财务总监形成利益共同体未果，财务总监开始了和合作方抗衡的拉锯战，打官司，封库存，抢电脑信息，抢公章，在这段时间里，这位财务总监的家人甚至受到黑社会的威胁而不得已搬到外地。为了保护公司利益，这位财务总监承受了不可想象的工作和精神的双重压力，好在最终结果是合作方被成功踢出，品牌在两三年之内就扭亏为盈。

• 临危受命，品牌升级

B公司是一家耐用消费品公司，私营外资企业，在财务总监Z加入之前已经换了好几任CEO，每一任的时间都不超过1年。Z总监当时刚刚回国，加入这家公司，临危受命，协助新任CEO（外国人）来扭转中国业务。经过深入了解业务痛点，Z总监大胆地提出了很多建议。

公司更名，总部搬迁：因为公司总部在中国三线城市且原来的公司名字根本无法突出B是一家高大上的外资耐用消费品牌。Z大胆地建议公司更名并将中国区总部搬到了上海的市中心位置。一来方便和经销商接洽，高档的办公室装修也能给经销商一些业务合作的信心，在公司现金流非常吃紧的情况下，Z总监卷起袖子和业务团队一起去和经销商谈合作，最终拿下了历史以来的最大一笔订单。

改变生产模式：原来的工厂生产选用非常高端耐用的昂贵的模具，但成本非常之高，但是如果研发出来的产品销量不理想的话，模具的费用分摊就非常可怕，根本不可能盈利。另外，因为工厂存在信息泄露，研发出来的新产品很快就被周边的小作坊用廉价的模具制造出来抢占市场份额。Z总监建议，采用低成本模具进行样品研发，再外包给其它工厂进行批量生产，销量可观的产品再收回采用高端模具自己生产。这样一来，节省了成本，降低了风险，还增加了业务的灵活性。

到Z总监离开此公司的时候，业务总量达到原来的三倍，公司历时四年达到盈亏平衡。

• 财务抠门不是坏事

S总监出身制造业，习惯了工厂的运营模式，非常注重成本控制。机缘巧合进入一家高端消费品公司，S总监刚开始非常不习惯公司的大手笔，比如公司办公室运营成本，一些过度奢侈的员工福利，最可怕的是每年的产品市场推广费用。刚开始S总监尝试提出一些费用控制的举措的时候，遭到所有部门的强烈抵触，因为大家都是利益获得者，谁也不愿意动自己的奶酪，更何况大家的固有观念是大手笔花钱才能维持公司高端的品牌形象。然后S总监不以为然，通过和业务部门的大量沟通，S总监尝试从占大头的市场推广费用控制入手，建议市场部门多尝试一些新型的市场推广方法尤其是数字化营销，建立一些数据跟踪体系来收集市场和销售反馈，严格审批每笔费用，淘汰一些ROI低的推广手段。经过一年的努力，节省了30%的市场费用不说，也促使品牌推广顺应了数字化营销的大趋势，市场部总监也因此受到了公司的嘉奖。

从一个个案例中可以看到财务作为真正的业务伙伴完全可以做到与业务一线融合，深入业务、支撑业务和提供价值服务，得到业务的认可和推动业务的进步。