研发HRBP

1. 主导 HC 规划与人力成本管控，建立并维护人效指标体系（关键岗位填补周期、核心人才流失率、人均产出、敬业度）；用数据而非感觉向业务负责人提建议。
2. 基于对研发战略理解，定期做组织诊断，输出架构、编制与关键角色设计建议；在架构调整中承担变革管理与沟通设计。
3. 将 COE 的绩效、薪酬、职级晋升、人才发展方案翻译成硬科技团队可执行的版本；同时把一线组织洞察结构化反哺 COE，参与技术双通道、专家职级、长期激励等政策的设计与迭代。
4. 清晰定义与共享服务中心的分工界面和升级机制，把入转调离、薪酬核算等标准化事务导向 SSC，自己聚焦组织、人才与干部议题，不陷入事务性工作。
5. 组织技术专家盘点与关键岗位继任规划，参与干部任用评估；推动技术专家序列与管理序列的双通道发展落地，解决"专家不愿做管理、管理者不懂技术"的结构性矛盾。
6. 处理专家型人才的绩效改进、离职挽留与劳动争议；负责竞业限制、保密与知识产权相关的用工合规；协同法务与信息安全团队处理跨境数据与人员合规议题。