绩效管理和绩效考核的区别
1.绩效管理是一个严谨的工具
绩效管理和绩效考核不同，许多企业把管理和考核等同起来，所以把精力放在了考核上，甚至专门成立考核组织来对业务部门进行每天/每周/每月的目标评估，进而打分然后惩奖，这样做的结果是导致员工过分关注个人的绩效达成，而忽略团队合作，也很有可能影响团队的稳定性。而绩效管理是推动整个组织能力提高的工具，也是个人自我提高的工具。
2.绩效管理，战略在前
很多时候由于战略不清，又坚决执行绩效考核，反而绩效考核分数越高，衰亡速度越快。美国质量管理专家戴明提出的“PDCA循环”（又叫戴明环），Planning 制定绩效计划；Do 绩效沟通与辅导； Check绩效考核与反馈； Action 绩效诊断与提高。为什么P放在D之前，是因为没有明确的Planning，所有之后的行为都是在浪费企业的人力和物力。而好的战略要做到通俗易懂同时激励人心，能够清晰指引员工的行动方向，能够实现企业和员工的“Win Win”。
3.组织结构支撑绩效
要实现高绩效的组织，首先要找到合适的人，搭建合适的组织，组织是支撑绩效的骨架，虽然我们并不认为“空降兵”的高管能够解决所有问题，但当企业正在发展，而仅依靠自身人员推行绩效缓慢时，空降高管却可以客观的去发现和解决问题。
4.绩效反馈是绩效管理的重要手段
首先，绩效反馈需要坦诚，也需要管理者具有管理勇气，只有坦诚的绩效反馈才能培养和促进企业文化，对事严格才能够培养企业员工关注细节，关注自己的言行。其次，绩效反馈需要勇气，是因为这是立场问题，是衡量企业管理者到底在多大程度上在乎绩效结果的达成，只有管理者的践行做榜样，才能直面问题，特别是对待绩效待改进的员工。 衡量绩效反馈是否执行得好的一个简单准则就是对于员工“no surprise”，而事实上很多企业半年才做一次绩效考核，错过了提高和改进的时机，只有及时的，当场的，针对事件的反馈才能够令绩效反馈言之有物，做出精确诊断。
5.利益分享，持续激励
企业取得好的经营成果可以继续进行投资，扩大收益，但也要及时兑现承诺，与员工分享利益(通常是奖金发放)，同时甄选出杰出员工，潜在管理者，这是将绩效成果最大化的重要环节。组织整体实现了绩效提高，然后有了更高期望，就有了绩效新目标，接着就重新进入绩效管理的轮回，持续改进。
