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CFO探讨之企业流程再造,蓄势提高运营效率

Tracy Luo - 28/08/2019
CFO探讨之企业流程再造,蓄势提高运营效率

2019年5月23-24日,2019年中国财界领袖前沿峰会在上海成功举办,由F-Council携手各大标杆企业的财务领军人物,共同探讨了新科技为财务带来的挑战与机遇。此次峰会聚焦“全球视野,思维变革;高效营运,优化流程;管理布局,资本操刀;思维升级,人才优化”,立足财务高层观瞻透析,规划未来发展路径,完善自身软硬技能。

在“企业流程再造,蓄势提高运营效率”的圆桌环节中,Morgan McKinley事业部副总监Tracy Luo与腾讯云及智慧产业部财务总监/数字广东首席财务官曾敏鸿、罗氏诊断商务运营部总监邓仕华、KPMG合伙人李忆敏共同针对财务流程再造及其对业务的影响分别提出了自己的见解。

1.财务流程再造的阻力:天时地利人和

Tracy Luo(Morgan McKinley事业部副总监):我是做财务招聘的,开场前先给大家讲一个我最近接触的职业咨询案例,最近有一位财务朋友给我打电话说我最近刚换了一个工作,但是觉得跳进坑里了,让我帮忙分析一下。他的顾虑主要是觉得工作量太大了,没完没了的9-11、9-12。抽丝剥茧分析下来,他们公司确实有系统性的问题,国外总部有好几个业务部门,但是当初进入中国市场的时候,大概是对中国市场潜力的错误预期,只设立了一个公司,现在十来亿规模的业务都是一个财务团队来处理,但是到月结和做预算时要配合总部做好几套报表,所以除非业务重组,这个问题是完全无法解决了。这个案例是非常真实地反映了许多财务专业人士的部分离职原因,而如果不从根本上重组架构和重塑流程,这一类企业通常业务都会越来越糟糕。今天我们在这里其实就是希望讨论一下,财务的流程再造对于支持业务的重要性。

第一个问题想请教一下三位财务专家,虽然人人都知道财务流程再造的重要性,但这是个系统工程,在日常工作中推进财务流程再造会有什么样的阻力和困难?

李忆敏(KPMG合伙人):我先从我们做服务供应商的角度看这个问题。流程再造这个概念近几年很火,大部分企业都认同流程的优化能帮助财务部门为业务部门创造更多的价值。同时大家也看到了现在包括像服务共享、机器人等等的技术革新,大家都很心动,希望用来帮助到财务的自动化和流程改进,但是难点在于很多企业说到企业流程再造会感到迷茫,他觉得千头万绪不知道从哪里开始,以及我做这个事情到底有没有效果,因为改革会有人力物力资源的投入,没有价值的话,到时候提出这个提议的人肯定就被放在风口浪尖上了,大家都很紧张。

我个人觉得这个顾虑,我们可以用一个前期调研的方法解决它,第一是我们做决定之前对于系统、流程、人员、业务之间的衔接是否做了摸底,对各利益相关方的预期是否了解。第二点是我们要把我们该做的事情逐步分解出来,也就是说方向要正确,视野要前瞻,但是具体做的时候可以拆成一个个小流程慢慢做,这是我觉得能够帮助我们把流程再造做得有成就感的方法。

邓仕华(罗氏诊断商务运营部总监):我现在要从业务部门的角度吐槽一下,财务发现一些问题的时候很努力地做流程优化希望达到一个结果,但往往会忽视在优化流程过程中各个部门在执行层面的合作情况。从服务方来说肯定是希望迅速帮我们解决问题,但是问题的解决很多时候需要从战略的层面,文化的层面等等多方面全局考虑才能做得好。

曾敏鸿(腾讯云及智慧产业部财务总监/数字广东首席财务官):我做过很多跨事业部的公司流程优化的项目,的确是推动太难了。要想做好一个项目天时、地利、人和,一个都不能缺。天时就是你做流程再造的时机的选择,如果一个流程或者一个业务本身就是个明星,并且正在快速成长的话,这个时候选择做流程再造纯粹是找打。地利这块主要是要考虑很多的现实情况,包括技术支撑,资金支持等等公司能提供的资源。人和这是最难的问题,人都是有惰性的,大多数人不想被改变,如果现状勉强能维持的话,就算亏钱也是公司亏的又不是我亏的。

我可以分享一个小建议,因为人是逐利的,通过奖励机制是可以很好的把人绑起来,达到推动项目的目的的。腾讯就是通过这个方式鼓励大家团队协作。每年我们都会选出8-10个左右的项目,设立公司级的成本优化奖,其实平均一个项目能为公司省下来的钱都是在千万级别,那么几十万的项目奖金就微不足道了。

2. 项目咨询趋势:市场更需要技术支撑的全面方案

Tracy Luo:Michael(李忆敏)是税务咨询方面的专家,最近几年税务政策环境十分多变,你们的项目应该也是应接不暇,可以分享一些实际项目当中体现出流程优化/再造的优势的例子吗?

李忆敏:最近几年我们在提供税务咨询服务的时候,我们更加关注的是在技术支撑基础上如何协助企业更好地做好财务流程和风险管控。我举一个例子,我们现在协助企业做供应商单据审核,这是我们税务合规服务工作的一部分,从这个星期一截至今天,我们的团队已经审核了超过两万单,这两万张单据每一张都需要比对它的真伪和全方面要素是否合规,这个速度是需要自然语意识别加速异常发现这些技术支持才能做到的,这些技术都是可以嵌到企业的流程再造的过程中的。新技术的应用一方面是减少人做重复劳动容易出现的工作差错,另一方面也是使得人能够有更多的时间解放出来做更有价值的工作。这两年来我很自豪地担任了毕马威系统产品经理的身份,我们现在想做的事情也是把我们从纯咨询顾问的身份,变成带有更多技术加持的全面方案的提供商。

3. 医疗领域的流程转变特点:不断配合市场对速度的要求

Tracy Luo:Jackie(邓仕华)在医疗行业有非常丰富的经验,可以分享一些有行业特色的流程再造或优化的案例吗?

邓仕华:医疗行业的外部环境这几年也是比较的复杂多变,资本的介入致使并购迅速增加,本土竞争对手也是越来越厉害,两票制对经销商渠道的巨大影响,阳光采购价格透明带来更多的价格压力。

罗氏诊断主要是提供各类体外诊断的产品,因为病患对检测速度的要求也是越来越高,要求我们产品的更新迭代也是越来越快。

在更复杂的市场环境下, 就要求我们运营部门或者是财务部门对市场的反馈越来越快,我们需要通过更优化的流程确保货物的供应,监测经销商的库存管理,检测终端销售数据的准确性。

4. 外企转向民企:PPT→Word

Tracy Luo:曾敏鸿先生是在座嘉宾中唯一一个在民企和外资企业都待过的财务精英,可以分享一下不同的企业文化中推进财务流程再造时感受到的不同吗?

曾敏鸿:企业文化不同,推行项目的方式方法确实会挺不一样的,但一个根本原则就是主动适应。我从一个流程性很强的公司进入到没有流程的环境,从一个非常非常典型的外资企业进入到一个典型的互联网企业,说实话刚开始的三个月是十分不适应的,这个时候就更加要锻炼自己的韧性和适应能力,一个最简单的例子就是我从总是用PPT改成了用Word, 现在觉得十分适应和有道理,因为Word是需要你很逻辑性地把很多的东西能够结构化地表现出来,但是PPT不一样,PPT是相对有点像神仙一样随时可以切换,实际上你的逻辑是有可能很不完整的。

的确在很多民营公司里,财务不是非常重要的部门,提高财务部门的整体地位和能力到为业务提供价值创造就不像在外资企业那么容易。在民营企业当中,做事情更讲求“敏捷”,做任何项目的时候基本上一个团队的规模6-10个人,最多不超过15个人是最敏捷的,比如我们推动EPR系统的实施,一个很大的团队来做的话是很恐怖的,你的协调,各方面的资源浪费就会很厉害。

在敏捷管理上我们更多的是追求一次只做一个事情,我们喜欢用一个词“冲刺”,在冲刺阶段,一般我们不允许你做需求的更改,更多的是你专心致志只做一个事情,并且一次把事情做对,如果你要调整的话,必须要非常及时,否则事后的修复成本可能会是几十倍甚至更高。

5. 做更好的财务人员:学习的动力+贴近业务+创新

Tracy Luo:非常感谢三位嘉宾的分享,是否可以简单地给在座的各位财务精英们提一些建议?

李忆敏:最近我在思考的一个问题是,现在技术发展那么快,我们作为咨询顾问或者作为财务人员要不要去学编程。毕马威曾经开了一个微信网上课程讲税法,我们有个统计数据,40岁以后订阅我们课程的人显著下降,看得出40岁后人的学习热情和晋升的劲头都冷却了。我一直记着这个事情,来时刻警醒我自己作为一个咨询顾问,一定要保持的就是学习的热情和动力,这个对于财务人员也是一样的,要紧跟现在所有东西的发展,不断地充实我们自己,然后把我们的学习最终用到工作当中去,这才是我们财务人员很好的一个人生习惯。

邓仕华:财务人员是比较害羞的,但同时也是很勤奋的,除了通过持续学习提升我们的硬实力以外,还应该主动提高自己的软实力。现在AI,大数据,财务机器人的应用, 财务人员的工作应该是很有危机感的。财务人员更多的应该是“走出去”,举个例子,如果有一个比较复杂的产品方案,销售人员不一定能解释清楚这个方案对客户的成本节约或者盈利增加的影响,那么作为业务伙伴,应该跟着业务走出去,赢得业务。财务人员还需要主动学习和了解物流、合约还有设备投放的管理、经销商渠道的管理等等方面的知识,只有真正站在业务的角度去想问题,你想推进任何的项目改进才能更事半功倍,让彼此的工作都更有效率。

曾敏鸿:财务人员不是那么重视创新,但是我觉得现在是时候跳出这样的思维定势,其实财务的创新并不难,无非就是做加法、减法和合并。没错,很多时候把一个复杂的流程剪掉也叫创新,在腾讯我们也是鼓励大家做一些微创新,微创新并不是要我们每年推出一个像微信一样伟大的产品,这个是很难的,但是在日常的工作当中,我们确实是有很多的加减法可以做,简单的加减合并也许会创造出一种新的更有效的流程和模式。